Quiet Quitting ist kein lauter Abgang und kein offen ausgetragenes Konfliktgespräch. Es ist das stille Verschwinden von Motivation, Identifikation und innerer Beteiligung – bei voller Anwesenheit. Mitarbeitende funktionieren, liefern formal ab, erfüllen ihre Pflichten, doch das innere Engagement, das innere Feuer, ist erloschen.
Der Begriff wirkt harmlos, fast modisch, doch die Auswirkungen sind tiefgreifend – für Unternehmen ebenso wie für die mentale Gesundheit der Betroffenen. Quiet Quitting ist kein Zeichen von Faulheit oder mangelnder Loyalität. Es ist häufig ein Schutzmechanismus gegen Überforderung, Enttäuschung und fehlende Anerkennung.
Warum Quiet Quitting ein Alarmsignal für Führung, Kultur und Beziehung ist – und was Unternehmen jetzt verstehen müssen –, darüber spricht Fachbuchautor und Medizinjournalist Thomas Mehr im Interview mit dem LeaderMagazin.
Herr Mehr, Quiet Quitting ist derzeit in aller Munde. Wie würden Sie dieses Phänomen aus Ihrer Perspektive beschreiben?
Thomas Mehr: Quiet Quitting bedeutet nicht, dass Menschen ihre Arbeit verweigern. Im Gegenteil: Sie erfüllen weiterhin zuverlässig ihre Aufgaben. Aber sie haben innerlich gekündigt – emotional, mental, oft auch körperlich. Das Engagement reicht nur noch bis zur vertraglich vereinbarten Grenze.
Wichtig ist: Das passiert selten aus Bequemlichkeit. Es ist meist ein Akt des Selbstschutzes. Menschen ziehen sich zurück, weil sie über lange Zeit zu viel gegeben haben – ohne Resonanz, ohne Anerkennung, ohne Wertschätzung, ohne Perspektive. Quiet Quitting ist kein Desinteresse an Arbeit. Es ist der Versuch, gesund zu bleiben.
Viele Führungskräfte orientieren sich an Zahlen und Leistung. Warum bleibt Quiet Quitting dabei oft lange unbemerkt?
Thomas Mehr: Weil klassische Führung immer noch stark auf Sichtbarkeit, Anwesenheit und Output fokussiert ist. Solange Aufgaben erledigt werden und Kennzahlen stimmen, scheint alles in Ordnung. Doch Motivation, Sinn und emotionale Bindung lassen sich nicht messen wie Umsatz oder Produktivität.
Das Problem ist: Menschen leisten dann am meisten, wenn sie sich gesehen fühlen. Wenn ihre Arbeit Bedeutung hat. Wenn sie erleben, dass ihr Einsatz wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Fällt diese emotionale Verbindung weg, bleibt äußerlich Funktion – innerlich Leere. Und genau das übersieht Führung häufig zu lange.
Welche wirtschaftlichen und kulturellen Folgen hat Quiet Quitting für Unternehmen?
Thomas Mehr: Die Folgen sind gravierend – auch wenn sie sich nicht sofort in der Bilanz zeigen. Innovationskraft sinkt, Verantwortung wird gemieden, Entscheidungen werden hinausgezögert. Fehler werden nicht mehr angesprochen, weil die emotionale Bindung fehlt.
Besonders kritisch ist: Quiet Quitting betrifft überdurchschnittlich oft genau jene Mitarbeitenden, die früher hoch engagiert waren. Menschen, die Verantwortung übernommen, Ideen eingebracht und Loyalität gezeigt haben. Wenn diese innerlich abschalten, verliert das Unternehmen nicht nur Leistung, sondern auch Kultur und Zukunftsfähigkeit.
Sie sagen, Quiet Quitting sei selten ein Charakterproblem, sondern meist ein Führungsproblem. Was meinen Sie damit konkret?
Thomas Mehr: In den meisten Fällen ist Quiet Quitting das Ergebnis systemischer Führungsschwächen. Typische Auslöser sind fehlende Wertschätzung trotz hoher Leistung, mangelnde Entwicklungsperspektiven, dauerhafte Überlastung oder fehlende emotionale Sicherheit.
Viele Mitarbeitende versuchen lange, das Gespräch zu suchen. Sie sprechen Probleme an, bringen Vorschläge ein, zeigen Engagement. Wenn sie dabei wiederholt nicht gehört werden oder nichts passiert, ziehen sie sich zurück. Irgendwann entsteht innerlich der Satz: Ich gebe nur noch das, wofür ich bezahlt werde.
Das ist kein Mangel an Arbeitsmoral – das ist Enttäuschung.
Woran erkennen Führungskräfte, dass ein Mitarbeitender innerlich bereits auf Distanz gegangen ist?
Thomas Mehr: Die Signale sind leise. Mitarbeitende stellen keine Fragen mehr, bringen keine Ideen ein, kommunizieren nur noch sachlich. Probleme werden nicht mehr angesprochen, sondern umgangen. Engagement wird ersetzt durch Dienst nach Vorschrift.
Wenn Führung das bemerkt, ist die innere Kündigung oft schon weit fortgeschritten. Deshalb ist es so entscheidend, früh zuzuhören – nicht erst im jährlichen Mitarbeitergespräch, sondern kontinuierlich.
Was braucht es, um Quiet Quitting wirksam vorzubeugen?
Thomas Mehr: Führung muss Beziehung bedeuten, nicht nur Aufgabenverwaltung. Die zentrale Frage ist nicht: Was machen Sie gerade?
Sondern: Warum sind Sie noch hier – und wohin möchten Sie sich entwickeln?
Menschen bleiben nicht wegen Aufgaben. Sie bleiben wegen Sinn, Perspektive und Zugehörigkeit. Leistung braucht Anerkennung – nicht pauschale Gleichbehandlung. Wer mehr Verantwortung trägt und mehr gibt, braucht spürbare Rückmeldung, Vertrauen und Entwicklungsmöglichkeiten.
Nicht jede Situation lässt sich retten. Wie wichtig ist Klarheit in diesem Kontext?
Thomas Mehr: Klarheit ist kein Scheitern, sondern ein Akt von Respekt. Manchmal gibt es keine gemeinsame Zukunft mehr – dann ist es ehrlicher, das auszusprechen, statt sich gegenseitig in jahrelanger innerer Distanz festzuhalten.
Eine saubere, wertschätzende Trennung ist oft gesünder als ein Verbleib ohne Verbindung. Für beide Seiten.
Ihr Fazit: Was bedeutet gute Führung im Umgang mit Quiet Quitting?
Thomas Mehr: Quiet Quitting entsteht nicht über Nacht. Es ist das Ergebnis vieler kleiner Enttäuschungen, die nicht gehört oder nicht ernst genommen wurden. Führung bedeutet, diese Signale früh wahrzunehmen – und den Mut zu haben, sie anzusprechen.
Führung heißt nicht, alles zu kontrollieren.
Führung heißt, Menschen nicht zu verlieren, lange bevor sie gegangen sind.
Herzlichen Dank für das Interview, Herr Mehr.
Buchtipp:
Viele der im Interview beschriebenen Dynamiken rund um Quiet Quitting und stille Erschöpfung entstehen lange, bevor sie sichtbar werden.
In seinem Buch „Burnout“ beleuchtet Thomas Mehr diese frühen Warnsignale. Das Buch richtet sich nicht nur an Betroffene, sondern auch an Angehörige, Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte.
Es zeigt, wie Überlastung entsteht, wie innere Kündigung verhindert werden kann und welche Verantwortung Führung vor und nach solchen Prozessen trägt.
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