Wenn schlechte Qualität nicht in der GuV auftaucht, aber das Unternehmen trotzdem blutet
Auf der Gewinn- und Verlustrechnung sieht zunächst alles ordentlich aus. Umsatz stabil, Marge im Rahmen, Reklamationen „im normalen Bereich“. Und doch gibt es diese diffuse Wahrnehmung im Management: Projekte ziehen sich, Kunden sind kritischer geworden, Teams arbeiten immer häufiger im Feuerwehrmodus. Vieles davon wird als „Marktdruck“ oder „Fachkräftemangel“ verbucht – tatsächlich stecken dahinter oft ganz andere Ursachen: die Kosten schlechter Qualität, kurz COPQ (Cost of Poor Quality).
Genau mit diesen unsichtbaren Kosten beschäftigt sich Malte Stöckert, Geschäftsführer der StingOrg GmbH. In seiner Arbeit mit Unternehmen sieht er immer wieder, dass COPQ zwar im Alltag schmerzlich spürbar ist – in den Steuerungsroutinen des Managements aber kaum vorkommt.
Das Ergebnis: Entscheidungen, die auf den ersten Blick „kostenbewusst“ wirken, erweisen sich im Rückblick als extrem teuer.
Ein Fall aus der Praxis macht das deutlich: Ein Hersteller von OP-Handschuhen verzeichnet in den USA plötzlich vermehrt Reklamationen. Es gibt klare Hinweise darauf, dass temperaturbedingte Transportschäden die Ursache sind. Die Qualitätsverantwortlichen schlagen vor, auf teurere, temperaturgeregelte Transporte umzusteigen. Die Reaktion des Top-Managements: zu kostspielig. Man entscheidet sich dagegen – und nimmt damit in Kauf, dass das Problem sich fortsetzt. Die Folge: Kundenverlust in Millionenhöhe, Vertrauensschäden und langfristige Marktanteilsverluste.
Auf dem Papier bleibt das zunächst ein „Qualitätsproblem“. In Wahrheit ist es ein Profitproblem. Denn die eigentlichen Effekte tauchen selten in einem einzigen Budgettopf auf: ein wenig mehr Ausschuss hier, ein zusätzliches Sondermeeting dort, ein verlorener Kunde an anderer Stelle. Erst in der Summe zeigt sich, welche Kraft COPQ hat – und welche stille Zerstörung sie im Unternehmen anrichten kann.
Moderne Leader stellen deshalb nicht mehr nur die Frage: „Wie hoch sind unsere Qualitätskosten?“ Sie fragen – ganz im Sinne des Ansatzes von Malte Stöckert: „Wo verbrennen wir profitrelevante Ressourcen – nur weil wir schlechte Qualität akzeptieren?“ Genau an dieser Stelle beginnt COPQ, von einer technischen Größe zu einer echten Managementkennzahl zu werden.
From COPQ to CEO Language: Von Reklamationsbericht zum Investment-Case
Viele Qualitätsleiter kennen die Szene: Sie präsentieren sauber aufbereitete Fehlercodes, Ausschussquoten und 8D-Reports – und erleben dennoch ein weitgehend unbeeindrucktes Management. Nicht, weil die Probleme klein wären. Sondern, weil sie nicht in der Sprache formuliert sind, in der Entscheider denken.
Vorstände und Geschäftsführer denken in Profitabilität, Cashflow, Wachstum und Kundenzufriedenheit. Ein defektes Produkt ist in dieser Logik nicht zuerst ein Fehler im Prozess, sondern ein Risiko für Umsatz, Marge und Marktposition. Genau hier setzt der Gedanke „From COPQ to CEO Language“ an – ein Kernanliegen von Malte Stöckert in seinen Vorträgen und Projekten mit StingOrg: Qualitätsprobleme werden übersetzt in Größen, die im Vorstand unmittelbar Bedeutung haben.
Statt zu sagen: „Wir haben eine Reklamationsquote von X Prozent“, wird sichtbar gemacht:
- „Jeder Vorfall kostet uns im Schnitt 30.000 Euro – an Nacharbeit, Verzögerung und zusätzlichen Schleifen.“
- „Jeder verlorene Kunde in diesem Segment bedeutet rund 250.000 Euro weniger Jahresumsatz.“
- „Wenn wir unsere Cost of Poor Quality um 20 Prozent senken, entspricht das in etwa einem Plus von einem Prozentpunkt auf die Profitmarge.“
Mit dieser Übersetzung verändert sich die Debatte grundlegend. Aus einem Qualitätsproblem wird ein Business Case. Es geht nicht mehr darum, ob „die Qualität besser werden sollte“, sondern darum, ob es sinnvoll ist, heute in bessere Prozesse, Transporte oder Systeme zu investieren, um morgen messbar höhere Erträge und stabilere Kundenbeziehungen zu sichern.
Qualität als strategischer Hebel
Leader, die COPQ so adressieren, sprechen zugleich eine klare Botschaft in ihre Organisation: Qualität ist nicht die Aufgabe einer Abteilung, sondern ein strategischer Hebel. Sie legt offen, wo Wertschöpfung verloren geht, wo Prozesse fehleranfällig sind und wo Kundenvertrauen erodiert. Genau darauf zielt der Ansatz von StingOrg ab: Organisationen so zu gestalten, dass sie ihre versteckten Qualitätskosten erkennen, bewerten und systematisch reduzieren können.
Damit wird COPQ zu einer Kennzahl, die – ähnlich wie EBIT oder Cash Conversion – in strategischen Diskussionen ihren festen Platz bekommt. Und Malte Stöckert etabliert sich als derjenige, der Führungsteams hilft, diesen Perspektivwechsel konsequent zu vollziehen: weg von der Reklamationsdiskussion, hin zu einer klaren Profitlogik.
Leadership heißt: Unsichtbare Kosten sichtbar machen – und dann konsequent steuern
Wer COPQ als Profitkennzahl versteht, verändert automatisch seinen Blick auf die Organisation. Es geht dann nicht mehr nur darum, einzelne Fehler abzustellen. Es geht darum, das System so zu gestalten, dass Fehlerursachen strukturell reduziert und Lernschleifen beschleunigt werden.
An diesem Punkt wird deutlich, warum Cost of Poor Quality ein Thema für die Unternehmensleitung ist und nicht bloß für das Qualitätsmanagement. Nur auf C-Level lassen sich die notwendigen Fragen tatsächlich stellen:
- Welche Prozesse erzeugen systematisch Nacharbeit, Verzögerungen und Kundenärger – und warum gelten sie trotzdem als „gesetzt“?
- Wo sind Zielkonflikte zwischen Einkauf, Produktion, Vertrieb und Qualität so groß, dass sie täglich COPQ produzieren?
- Welche Entscheidungen – etwa im Transport, in der Lieferantenauswahl oder im Produktdesign – zahlen langfristig negativ auf unsere COPQ-Bilanz ein, obwohl sie kurzfristig „Kosten sparen“?
Leader, die diese Fragen ernsthaft verfolgen, entwickeln andere Routinen. Reklamationsberichte werden nicht mehr nur abgezeichnet, sondern als Ausgangspunkt für geschäftsrelevante Lernprozesse genutzt. Projekt-Reviews enden nicht mit Schuldzuweisungen, sondern mit einer klaren Sicht auf die tatsächlich entstandenen Qualitätskosten und ihre Ursachen. Und Kennzahlen wie COPQ werden Stück für Stück ins reguläre Management-Cockpit integriert, statt separat in QM-Berichten zu schlummern.
Mehr als Analyse – Integration
Genau hier setzt StingOrg an: In gemeinsamen Projekten mit Kunden sorgt Malte Stöckert dafür, dass COPQ nicht nur analysiert, sondern in die Führungs- und Entscheidungsprozesse integriert wird. Ziel ist eine Organisation, die sich selbst verbessert – weil sie gelernt hat, die wahren Kosten von Nicht-Qualität zu sehen und konsequent zu adressieren.
In dieser Logik wird Qualität zum Profit-Treiber – und nicht zur Pflichtübung. Die Organisation lernt, Fehlerkosten nicht länger als „unvermeidbare Reibung“ hinzunehmen, sondern als gestaltbare Größe zu betrachten. Der Unterschied zeigt sich nicht über Nacht, aber in der Summe entsteht ein klarer Effekt: stabilere Kundenbeziehungen, robustere Prozesse, höhere Margen.
Der bekannte Satz „If you think quality is expensive – try non-quality“ erhält damit einen neuen Kontext. Er ist nicht nur eine zugespitzte Mahnung, sondern eine Einladung an moderne Leader, ihre Steuerungslogik zu erweitern. Wer COPQ konsequent sichtbar macht und in CEO-Sprache übersetzt, erschließt – unterstützt von Partnern wie StingOrg – die unsichtbaren Millionen, die bisher im Tagesgeschäft verloren gehen, und schafft die Grundlage dafür, dass Qualität tatsächlich zur Sprache der Entscheider wird.
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